Pääoma ajatellaan usein mitattavissa asioissa, kuten rahassa, tavaroissa tai kiinteässä omaisuudessa. Aineeton pääoma unohdetaan liian usein kokonaan – tai sen hyödyntämistä ei osata arvostaa. Johtajien on helpompi pyöritellä konkreettisia lukuja, asioita ja ihmisiä kuin sosiaalisia verkostoja, luottamusta, kokemusta ja vastavuoroisuutta eli sosiaalista pääomaa1. Usein sanotaan, että ihmiset ovat organisaation suurin ja tärkein voimavara. Ehkä tätä mantraa tulisi tarkentaa korostamaan, että ihmisten väliset suhteet ja verkostot ovat organisaation tärkein voimavara, koska itse asiassa ilman niitä organisaatio olisi vain hajanainen ryhmä yksilöitä ilman minkäänlaista tarttumapintaa.
McGehee, Knollenberg & Komorowski2 korostavat sosiaalisen pääoman huomioimisen tärkeyttä kehitettäessä maaseutumatkailukohteita. He ehdottavat, että maaseutukohteen johtamisen tarkastelun tulisi keskittyä sosiaalisen pääoman vahvistamiseen (bonding) ja laajentamiseen (bridging), sillä johtajilla on ratkaiseva rooli sosiaalisen pääoman potentiaalin hyödyntämisessä tai hukkaamisessa.2 Maaseutukohteissa turismi syntyy yleensä muiden elinkeinojen rinnalle, jolloin matkailijat tulevat uutena ryhmänä kohteen yhteisön keskuuteen. Paikallisille voi olla vaikeaa ymmärtää matkailijoita tai turismin hyötyjä. Matkailu voi toimia uutena potentiaalisena elinkeinona monella maaseutualueella, josta vanhat ammatit kuihtuvat pois sukupolvenvaihdoksen tai yhteiskunnan muutoksen myötä. Matkailukohteiden organisaatioiden johtajilla on haasteena innostaa alueen ihmisiä turismin pariin ja sovittaa matkailupalveluita ympäristöön huomioiden ja osallistaen paikalliset asukkaat. Johtajien on tunnistettava paikallisten olemassa olevat verkostot ja suhteet ja niitä on pyrittävä vahvistamaan (bonding social capital)2. Tämä vahvistaa samalla myös matkailujohtajien asemaa ja luottamusta yhteisössä. Sosiaalisen pääoman merkitys ei ole suuri vain maaseutumatkailukohteissa vaan
Johtajien toinen tärkeä tehtävä sosiaalisen pääoman hyödyntämisessä on sosiaalisten verkostojen laajentaminen (bridging social capital)2. Maaseutumatkailukohteiden paikallisilla ihmisillä, joille turismi tulee uutena potentiaalisena elinkeinona, on harvoin verkostoja tai suhteita matkailualan maailmaan. Matkailujohtajien tärkeänä tehtävänä on luoda näitä suhteita omien verkostojensa kautta. Tämä sosiaalisen pääoman laajentaminen voi mahdollistaa investointeja, sijoituksia, ammattitaidon siirtämistä ja uusia asiakkuussuhteita, jotka muuttavat piilevän potentiaalin konkreettiseksi hyödyksi. Hyvä johtaja siis havaitsee ja hyödyntää resursseja sekä jakaa valtaa ja vastuuta, sillä näillä on suuri potentiaali organisaatiolle3. Matkailukohteissa sosiaalinen pääoma on tärkeä resurssi, jonka huono johtaja voi jättää helposti hyödyntämättä, jos hän yrittää käyttää perinteistä ylhäältä–alas-johtamismallia. Kyseisessä mallissa johtaja asettaa itsensä tyypillisesti keskiöön ja kertoo, kuinka asiat tulisi tehdä, eikä ota paikallisten mielipiteitä ja tarpeita huomioon. Tästä syntyy negatiivista energiaa, joka ei vahvista johtajan asemaa tai luottamusta yhteisössä, vaan kätkee sosiaalisen pääoman syvemmälle.
McGehee, Knollenberg & Komorowski2 tutkivat sosiaalisen pääoman hyödyntämistä kolmen onnistuneen esimerkkijohtajan kautta, joista jokainen on onnistunut vahvistamaan ja laajentamaan sosiaalista pääomaa yhteisöissään huolimatta siitä, että he käyttävät erilaisia lähestymistapoja johtajuuteen. Yhden johtajan tapa muistuttaa palvelevaa johtajuutta, toisen jaettua ja kolmannen autenttista johtajuutta, mutta heitä kaikkia yhdistää yksi tärkeä seikka; he eivät aseta itseään keskiöön tai edes johtajan asemaan, vaan näkevät itsensä paremminkin fasilitaattoreina, eräänlaisina alueen ja yhteisön etujen ajajina, kuin perinteisinä johtajina. Voisi ajatella, että heidän tavoitteenaan on lopulta tehdä itsensä lähes tarpeettomaksi jakamalla vastuuta ja löytämällä yhteisöstä voimavarat toimia itsenäisesti.
McGehee, Knollenberg & Komorowski2 painottavat myös, että johtajuus on erittäin tilannesidonnaista eikä ole yhtä oikeata tai sopivaa johtajuusmallia tai lähestymistapaa. Sen sijaan johtajalle on tärkeätä osata hyödyntää sosiaalista pääomaa matkailukohteita kehitettäessä, varsinkin jos ajatellaan tulevaisuutta pitkällä tähtäimellä ja kestävää kehitystä. Sosiaalisen pääoman merkitys ei ole suuri vain maaseutumatkailukohteissa, vaan se tulisi huomioida kaikissa organisaatioissa. McGeheen, Knollenbergin & Komorowskin2 artikkeli nostaa siis esille tärkeän näkökulman, joka kannattaa ottaa huomioon kaikenlaista johtajuutta pohdittaessa.
Matkailukohteiden sosiaaliset verkostot ja suhteet ovat monimutkaisia. Johtajat ovat erittäin tärkeässä roolissa näiden suhteiden hyödyntämisessä ja potentiaalin avaamisessa. Matkailukohteiden haasteena onkin löytää hyviä johtajia ja saada heidät pysymään. Hyvät johtajat ovat itsessään jo tärkeä voimavara organisaatiolle, mutta he voivat myös löytää organisaatiosta itsestään potentiaalia, mikä muuten saattaisi jäädä hyödyntämättä. Hyviin johtajiin kannattaa siis panostaa.
Miikka Hast
1 Poikela, E. (2005). Oppiminen ja sosiaalinen pääoma. Tampere: Tampere University Press.
2 McGehee, N.G., Knollenberg, W. & Komorowski, A. (2015). The central role of leadership in rural tourism development: A theoretical framework and case studies. Journal of Sustainable Tourism, 23(8–9), 1277–1297.
3 Follet, M.P. (1995). Prophet of Management: A celebration of writings from the 1920s. Ed. by G. Pauline. Boston: Harvard Business School Press. Harisalon (2008) mukaan teoksessa Organisaatioteoriat. s.198–202. Tampere University Press.
Matkailevat tutkijat 