Tarvitsevatko matkailukohteet johtamista vai johtajuutta? Vallan monimuotoisuus matkailukohteissa johtamisen haasteena // 2.9.2016

 

Johtajuuden ja johtamisen (Leadership vs. Management) eroa on hankala hahmottaa, ja ne sekoitetaan usein keskenään. Suomeksi sanat muistuttavat toisiaan niin paljon, että merkitykset sekoittuvat helposti ja puhekielessä johtaminen tarkoittaakin usein molempia. Johtajuuden ja johtamisen välillä on kuitenkin merkittävä ero. Johtajuudessa on kyse ihmislähtöisestä johtamisprosessista, jossa vuorovaikutus ja jatkuva muutos ovat sekä haasteita että mahdollisuuksia. Northouse¹ määrittelee johtajuuden seuraavasti: ”Johtajuus on prosessi, jossa yksilö vaikuttaa ryhmään päämääränään saavuttaa yhteinen tavoite”. Johtajuus vastaa enemmän nykypäivän uusiin haasteisiin, missä johtajuus on monimutkainen prosessi, eikä vain asioiden ja ihmisten järjestelyä, kuten johtaminen oli esimerkiksi teollistumisen ajassa. Johtaminen taas keskittyy vahvasti hallinnoimisen ja kontrolloinnin ympärille. Johtamisessa on kyse juuri mitattavista asioista ja numeroista sekä niiden hallinnoimisesta ja organisoinnista parhaalla mahdollisella tavalla. Toki kyse on ihmisistäkin, mutta johtamisessa oletetaan, että heitäkin voidaan hallinnoida ja kontrolloida ja heidän toimia mitata. Yksinkertaistettuna, ihmislähtöisestä näkökulmasta katsottuna, voisi sanoa, että johtaminen on kovaa ja johtajuus pehmeämpää. Molempia kuitenkin tarvitaan organisaatiossa edelleen.²

Blichfeldt, Hird & Kivstgaard³ ehdottavat, että destination managementia (matkailukohteen johtamista) kannattaisi itseasiassa kutsua destination leadershipiksi (matkailukohteen johtajuudeksi), koska se kuvaisi paremmin sen tehtävää. Olen heidän kanssaan samaa mieltä, koska matkailukohteet ovat monimutkaisia organisaatioita, joissa on useita sidosryhmiä eri intresseineen. Matkailukohteen organisaatio koostuu usein monista itsenäisiä organisaatioista tai toimijoista omine tavoitteineen. Valtasuhteita voi olla jopa vaikea havaita ulkopuolisena tekijänä. Johtamisprosessia matkailukohteissa ei voi siis ajatella kovana suoraviivaisena johtamisena, jossa vain käsketään muita tekemään jotain, koska matkailukohteiden johtajilla ei yleensä edes ole määräysvaltaa muihin. Matkailukohteet eroavat yrityksistä suuresti juuri vallankäytön kohdalla. Yritysorganisaatiossa valta on yleensä osoitettu jollekin taholle, jolla on laillinen oikeutus ja mahdollisuus käyttää valtaa muihin. Tämä taho myös määrittää yrityksen tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. Matkailukohteissa tämä on monimutkaisempaa.

Matkailukohteiden johtamiseksi perustetaan usein oma organisaatio, kuten esimerkiksi Kuusamon matkailu tai Visit Finland, jonka tavoitteena on edistää matkailukohteen ja siellä toimivien itsenäisten organisaatioiden toimintaa. Se pyrkii myös useasti määrittelemään matkailukohteelle yhteiset tavoitteet ja imagon, hoitamaan kohteen markkinointia, vastaamaan matkailijoiden palveluista, hallinnosta, suhteista paikallisyhteisöön, budjetoinnista ja rahoituksen järjestämisestä.⁴ Matkailukohteen johtamis(tai johtajuus)organisaation tulisi hyvin toimiakseen olla  perustettu yhdessä kohteen sidosryhmien kesken, jotka näin antaisivat johtamisorganisaatiolle myös valtaa toimia heidän edukseen. Näin kuitenkin tapahtuu harvoin. Usein johtamisorganisaatio perustetaan yhden tai vain muutamien tahojen aloitteesta, jolloin sen haasteena on yrittää tunnistaa matkailukohteessa vallitsevia valtasuhteita. Blichfeldtin, ym.³ mukaan näiden tunnistaminen ja niihin vaikuttaminen on olennainen osa johtamisorganisaation tehtävää, mikäli se toivoo onnistuvansa tehtävässään hyvin.

 

Vallan monimuotoisuus

Valta on yhdistelmä yksilön tai ryhmän tahtoa ja taitoa saada asiat tapahtumaan haluamallaan tavalla. Valta rakentuu vuorovaikutussuhteissa ihmisten välillä, ja sillä on voima erottaa tai yhdistää ihmisiä.⁵ Jos valtaa käyttää väärin, se näyttäytyy helposti huonona asiana. Epäoikeudenmukainen määräävän vallan käyttö johtaa ennen pitkää konflikteihin ihmisten välillä. Vallan erottava vaikutus on negatiivista energiaa. Mutta oikein hyödynnettynä vallalla on myös valtava potentiaali. Yhdistävä valta on positiivista energiaa. Mary Parker Folletin⁵ mukaan se on tahtoa ja tekemistä yhdistävä tekijä, joka parhaimmillaan on ihmisten energiavaranto ja innostuksen lähde. Se saa ihmiset tekemään asioita.  Follet jakaa tämän perusteella vallan määrääväksi ja jaetuksi tai yhteiseksi vallaksi. Määräävä valta on lähempänä perinteistä johtamista, jossa asiat saadaan tapahtumaan sovitun vallanjaon mukaisesti. Tämä sopii yrityksille, jotka noudattavat perinteisiä hierarkisia organisaatiomalleja, tai esimerkiksi valtioille, joissa ihmiset on saatava noudattamaan tiettyjä sääntöjä ja järjestelmää. Määräävä valta on toimiessaan tehokasta, mutta sillä on lähes aina myös vastustajansa ja vallan erottava vaikutus on alati läsnä.

Jaetulla tai yhteisellä vallalla on taas Folletin⁵ mukaan suurempi potentiaali organisaatiolle. Jaettu tai yhteinen valta on hänen mukaansa enemmänkin yhteisen vastuun ottamista välttämättömistä tehtävistä kuin johdon sanelemista, kuinka asiat tulisi hoitaa. Jaettu tai yhteinen valta ei kuitenkaan vähennä johdon valtaa, vaan tarkoituksena on jakaa valtaa ja voimaannuttaa yksilöitä tuntemaan itsensä tarpeellisemmiksi, jolloin halu ja tahto tehdä kasvavat. Tämän perusteella johtajuus hyödyntää jaettua tai yhteistä valtaa. Blichfeldtin, Hirdin ja Kivstgaardin³ mukaan valta voi olla piilevää ja hankala tunnistaa, varsinkin monimutkaisessa matkailuorganisaatiossa. Johtajien tulisikin mieluummin yrittää tunnistaa organisaation valtasuhteita ja vaikuttaa niiden kautta, kuin määritellä, kuka tai kenen tulisi heiluttaa valtikkaa. Myös he näkevät vallan ennemmin potentiaalina kuin ominaisuutena. Se rakentuu suhteissa, eikä valtaa voi omistaa.

Matkailukohteiden johtamisorganisaatioiden kannattaisi siis ennemminkin pyrkiä organisaation olemassa olevien valtasuhteiden keskiöön, kuin yrittää käyttää määräävää valtaa saadakseen asioita tapahtumaan. Sidosryhmät voisivat näin myös jakaa luottavaisemmin valtaa ja vastuuta johtamisorganisaatiolle, kun päätökset eivät tule ylhäältä alas vaan ovat yhdessä päätettyjä. Johtamisorganisaatioiden tulisi siis noudattaa mieluummin johtajuuden kuin johtamisen keinoja aivan kuten Blichfeldt, Hird ja Kivstgaard³ artikkelissaan ehdottavat. Näyttää vahvasti siis siltä, että matkailukohteiden johtamista pitäisi todella kutsuakin johtajuudeksi, koska sillä tuntuisi olevan suurempi potentiaali onnistua monimutkaisessa ja haastavassa tehtävässään kuin perinteisellä johtamisella.

 

 

Miikka Hast

 

 

1 Norhthouse, P.G. (2013). Leadership : Theory and practice. London: Sage. s. 5 oma suomennos.

2 Leinonen, J. (2015). ORJO1104 Johtaminen ja organisointi osio I. Luento & Luentomateriaali osa I. 13.1.2015. Lapin Yliopisto.

3 Blichfeldt, B.S., Hird, J. & Kvistgaard, P. (2014). ”Destination leadership and the issue of power”. Tourism Review, 69(1), 74−86.

4 Smith, M., MacLeod, N. & Hart Robertson, M. (2010). Key concepts in tourist studies. London: Sage.

5 Follet, M.P., (1995) Prophet of Managment: A Celebration of Writings from the 1920s. Ed. by Graham Pauline. Harvard Business School Press. Boston. Harisalon  (2008) mukaan teoksessa Organisaatioteoriat. s.198-202. Tampere University Press.