Matkailusta tulee ensimmäisenä mieleen jotakin mukavaa – ainakin, kun matkailua ajattelee lomana. Se on vapaa-aikaa, omaehtoista ja itse suunniteltua toimintaa, jonka tarkoituksena on viedä henkilö pois arjesta, työstä, tehtävistä ja pomoista. Kukaan ei halua lomallaan ottaa vastaan käskyjä, vaan tehdä mielellään juuri sitä, mitä huvittaa. Matkailijan näkökulmasta johtaminen on viimeinen asia, mitä lomallaan haluaa muistaa. Miksi matkailu siis edes tarvitsee johtamista?
Risto Harisalo1 sanoo kaikkien organisaatioiden tarvitsevan johtamista ja johtamisen tarvitsevan organisaatiota ollakseen olemassa. Organisaatioita on taas kaikkialla, missä ihmiset ovat vuorovaikutuksessa keskenään toistensa kanssa. Nämä ovat niin itsestäänselvyyksiä, ettei niitä edes yleensä ajattele, ennen kuin ne eivät toimi. Kohteissa matkailija ei välttämättä havaitse onnistunutta matkailuorganisaation johtamista, mutta huono johtaminen tulee helposti esille myös asiakkaille. Jos esimerkiksi matkakohteen palvelut ovat surkeita, vaikuttaa se heti matkailijan kokemukseen. Ongelmatilanteissa käännetäänkin katseet organisaation vastuuhenkilöihin eli johtajiin. Johtaminen onkin haasteellista, koska on kyettävä hahmottamaan monimuotoinen toimintaympäristö, johon vaikuttavat niin ihmiset kuin asiatkin. Johtajan on havaittava, ymmärrettävä ja organisoitava toimintaympäristön resursseja, kuten ihmisten osaamista ja kykyjä, ympäristön mahdollisuuksia ja organisaation vahvuuksia ja heikkouksia, voidakseen onnistua tehtävässään. Toimintaympäristöt ovat myös jatkuvassa muutoksessa, mikä tekee johtamisesta entistä monimutkaisempaa.
Matkailukohteiden organisaatioiden toimintaympäristö on usein vielä monimuotoisempi kuin vaikkapa perinteisten osakeyhtiöiden, joiden pääasiallinen tavoite on tuottaa voittoa omistajille. Matkailukohteissa on lähtökohtaisesti jo enemmän sidosryhmiä, jotka on hyvä ottaa huomioon matkailupalveluita ja -liiketoimintaa harjoitettaessa. Paikallisten, yritysten työntekijöiden ja omistajien, matkailijoiden, ympäristön ja yhteiskunnan tarpeet, toiveet ja rajoitukset tulee ottaa huomioon, koska ne vaikuttavat kohteen houkuttelevuuteen, toimivuuteen ja jatkuvuuteen. Matkailukohteiden toimintaympäristöt ovatkin erityisen herkkiä muutoksille. Ilman kunnollista suunnittelua, koordinointia ja johtamista eli Destination Managment:ia (DM)2 kohteet ovat vaarassa kehittyä negatiiviseen suuntaan, jos tavoitteena on esimerkiksi tehdä vain taloudellista voittoa kohteella välittämättä paikallisväestöstä tai ympäristöstä. Kestävä kehitys ja turismi2 ovatkin nousseet tärkeiksi näkökulmiksi matkakohteiden suunnittelussa ja toiminnassa. Johtaminen nousee olennaiseen rooliin matkailukohteiden kokonaisvaltaisessa, kestävässä kehittämisessä, suunnittelussa, koordinoinnissa ja hallinnoimisessa erityisesti kohteissa, joissa on useita toimijoita ja sidosryhmiä.
Johtajuustutkimuksessa on vallalla kaksi toisistaan poikkeavaa näkökulmaa, yksilökeskeinen ja suhteissa rakentuva, jotka on olennaista erottaa toisistaan. Yksilökeskeisessä näkökulmassa3, joka on perinteisempi lähestymistapa, tutkitaan johtajaa ja hänen ominaisuuksiaan. Johtajuus on yksilölähtöinen ominaisuus ja suoritus, jota voidaan tarkastella, ja se toteutuu esimies-alaissuhteissa. Kehittämisen keskiössä on johtaja yksilönä. Johtaja voi esimerkiksi kouluttautua ja omaksua uuden johtamisteorian, esimerkiksi tavoitejohtaminen, jonka toteutusta ja toimimista voidaan tarkastella johtajan näkökulmasta ja johtajan muuttunutta toimintaa arvioiden. Yksilökeskeinen lähestymistapa luottaa siihen, että johtamisteorioita on mahdollista tutkia johtajan toiminnan kautta, on olemassa paras mahdollinen teoria ja johtaja organisaatioon, ja että näitä teorioita voidaan vertailla.
Piirreteorian4 kautta on helppo ymmärtää yksiökeskeistä näkökulmaa. Piirreteorian malli olettaa, että hyvällä johtajalla on tiettyjä henkilökohtaisia ominaisuuksia, kykyjä ja luonteenpiirteitä, jotka sopivat tiettyyn tehtävään. Oletuksena on, että nämä piirteet ovat pysyviä, kestäviä, helposti käytettävissä erilaisissa tilanteissa sekä helposti tunnistettavia ja mitattavia. Piirreteorian avulla on yritetty tunnistaa ominaisuuksia ja piirteitä, jotka sopivat parhaiten johtajille tilanteesta riippumatta. Älykkyys, itseluottamus, päättäväisyys, rehellisyys ja sosiaalisuus ovat esimerkiksi hyviä johtajuuden piirteitä. Mutta piirreteoria on kuitenkin suurilta osin hylätty teoria, koska se ei ole pystynyt tarjoamaan tarkkaa listaa piirteistä, eikä se ota huomioon alaisten tai muiden ihmisten roolia johtamisprosessissa ollenkaan, vaan keskittyy vain johtajaan yksilönä.
Uudemmassa lähestymistavassa, suhteissa rakentuvassa näkökulmassa3, tutkimuksen painopiste on organisaation käytännöissä, prosesseissa ja vuorovaikutussuhteissa. Suhteissa rakentuva näkökulma, toisin kuin yksilökeskeinen, hyväksyy jatkuvan epävarmuuden ja muutoksen olemassaolon. Johtaja voi olla omaksunut jonkin johtajuusteorian, ja uskoo sen tuottavan parhaan tuloksen, mutta suhteissa rakentuvassa näkökulmassa ei tutkita johtamisteorian onnistumista, vaan kuinka johtaminen käytännössä ja vuorovaikutuksessa tapahtuu. Tarkastelun keskiössä ovat johtamiskäytännöt, prosessit ja vuorovaikutustilanteet ja niitä pyritään kehittämään. Johtajuuden rakentumiseen osallistuvat siis kaikki organisaation jäsenet, ei pelkästään johtaja.
Suhteissa rakentuvaa näkökulmaa voi ymmärtää paremmin autenttisen johtajuuden kautta. Autenttinen johtajuus4 keskittyy tutkimaan onko johtaminen aitoa ja autenttista. Sen voi ajatella myös yksilön näkökulmasta, jolloin se keskittyy tutkimaan vain johtajan arvojen, uskomusten, asenteiden, päämäärien ja tarkoituksen, eli eräänlaisen ”moraalisen kompassin”, sopivuutta tilanteeseen. Mutta autenttisen johtajuuden voi ajatella ihmissuhdemallina, jolloin aitous ja ”moraalinen kompassi” muodostetaan yhdessä vuorovaikutuksessa johtajan ja alaisten välillä. Silloin autenttinen johtajuus on vastavuoroinen prosessi, jossa johtaja vaikuttaa alaistensa päämääriin, arvoihin sekä tarkoitukseen, ja vastaavasti alaiset muokkaavat johtajan ”moraalista kompassia”. Johtajan avustamana ja innostamana organisaatio tavallaan yhdessä kehittää moraalinsa ja tavoitteensa, joita kohti yhdessä kuljetaan.
Jos ajattelee kahden yllä esitetyn esimerkin, piirreteorian ja autenttisen johtamisen, sopivuutta matkailukohteiden johtamisen kontekstiin, niin jälkimmäinen on varmasti sopivampi johtamistapa useimmissa tilanteissa. Matkailukohteiden monimuotoisuus ja sidosryhmien vuorovaikutuksen monimutkaisuus vaatii laaja-alaista pohdintaa, päämäärien ja tavoitteiden yhteistä löytämistä ja asettamista sekä aitoa yhteistyötä. Suhteissa rakentuvalla johtajuudella on matkailukohteiden kontekstissa paremmat mahdollisuudet menestyä kuin perinteisellä ylhäältä alaspäin -johtamismallilla, jossa johtaja yrittää päättää tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. Kaikki organisaatiot tarvitsevat siis johtamista toimiakseen. Johtaminen kannattaisi nähdä ennen kaikkea potentiaalina, eikä välttämättömänä ”pahana”. Matkailukohteiden organisaatiot ovat monimutkaisia ja tarvitsevat juuri siksi johtajuutta. Hyvän johtajuuden avulla on mahdollista hyödyntää organisaation potentiaali paljon paremmin.
Miikka Hast
Viitteet:
1 Harisalo, R. (2008). Organisaatioteoriat. Tampere: Tampere University Press
2 Smith, M., MacLeod, N. & Hart Robertson, M. (2010). Key concepts in tourist studies. London: Sage.
3 Stippler, M., Moore, S., and Rosenthal, S. (2011). Leadership Approaches – Development – Trends. Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung.
4 Norhthouse, P.G. (2011). Leadership : Theory and Practice. London. Sage. Teoksessa Stippler, M., Moore, S., and Rosenthal, S. Leadership Approaches – Development – Trends. Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung.
Matkailevat tutkijat 